Jeśli menedżer nie przykłada wagi do sprawiedliwej oceny okresowej, rzeczowej rozmowy z pracownikiem i realizacji ze swojej strony wspólnych ustaleń, daje pracownikowi jasny znak, że zarówno proces oceny, jak i sam pracownik nie jest dla niego ważny - czytamy w Serwisie HR. 

 

Jak podejść rzetelnie do oceny?

 

Punktem wyjścia do oceny okresowej jest arkusz dostarczony przez organizację, on bowiem wskazuje, jakie są kolejne etapy i jakie obszary podlegają ocenie.

 

Ważne jest zrozumienie, że nie ocenia się ogółu cech osobowości pracownika, a tylko to, co znajduje się w arkuszu. Mogą to być zachowania, które wskazują na posiadanie wymaganych kompetencji, może to być realizacja uzgodnionych wcześniej zadań.

 

Menadżer powinien starać się polegać na faktach i konkretnych sytuacjach, w których brał udział, bazować na swoim kalendarzu, notatkach lub mailach, które pozwolą wrócić pamięcią do tego, co było. Nie powinno koncentrować się wyłącznie na ostatnim okresie przed oceną, ale raczej przeanalizować cały okres jej podlegający. Jeśli czegoś dokładnie nie pamiętamy, pozostawmy sobie możliwość wyjaśnienia tego na spotkaniu z pracownikiem.

 

Najczęstsze błędy w ocenie

 

Jeśli w zespole jest przynajmniej kilka osób, trudno oprzeć się porównywaniu pracowników między sobą. Ocena okresowa to jednak nie konkurs na najlepszego pracownika, ale próba porównania kompetencji pracownika do opisanych w arkuszu oraz ocena wykonania zadań przydzielonych tej konkretnej osobie.

 

Często niezasłużenie wyżej oceniamy osoby, które posiadają kompetencje podobne do naszych lub te, których nie posiadamy, a bardzo chcielibyśmy nimi dysponować. Raczej wysoko będziemy oceniać również osoby, które biegle mówią w kilku językach lub są świetnie zorganizowane nawet, jeśli umiejętności te nie są w ogóle przedmiotem oceny i nie występują w arkuszu ocen. Podobnie zazwyczaj wyżej oceniane są osoby, które reprezentują cechy, które każdy chce posiadać: wysoką kulturę osobistą, profesjonalny wygląd czy elokwencję. Cenimy te osoby wyżej i ocenę tę rozciągamy na wszystkie aspekty ich pracy.

 

Czasami jedna wybitnie rozwinięta kompetencja, np. wyjątkowe zdolności w komunikacji, promieniuje na oceny pozostałych, a przecież świetna komunikacja nie znaczy, że ktoś jest jednocześnie dokładny lub że potrafi merytorycznie przedstawić ofertę firmy.

 

Błędem w ocenie jest też nadmierne trzymanie się ocen środkowych na skali i unikanie tych skrajnych, szczególnie najniższych. Wielu menedżerów ma problem z przekazywaniem negatywnej informacji i dlatego woli nie stawiać ocen poniżej środka skali, które mogą wzbudzić silny opór pracownika. W takiej sytuacji lepiej przygotować się solidnie do rozmowy (np. poprzez zgromadzenie odpowiedniej ilości faktów na potwierdzenie naszej oceny). Nieprzekazywanie informacji pracownikowi, że już dawno przekroczył granice naszej wytrzymałości, a jego brak kompetencji w pewnych obszarach niszczy pracę całego działu to prosta droga do jego zwolnienia w przyszłości. Mając taki dylemat, warto odpowiedzieć sobie na pytanie, czy będąc na miejscu pracownika, wolelibyśmy usłyszeć wcześniej przykre uwagi na temat naszej pracy i mieć szanse na poprawę czy zostać nieoczekiwanie zwolnionym. Jeśli ocena ma przynieść skutek w postaci sygnału ostrzegawczego, powinniśmy zadomowić się także w niskich ocenach na skali i wyraźnie sygnalizować niedostatecznie rozwinięte obszary. Niejasne aluzje podczas rozmowy raczej okażą się niewystarczające dla pracownika, szczególnie jeśli otrzyma oceny uznawane za dobre.

 

Wreszcie miewamy problemy z wybiórczą obserwacją. Przed dokonaniem oceny warto zastanowić się, jakie są nasze odczucia wobec pracownika, czy darzymy go sympatią, czy może go zwyczajnie nie lubimy. Jeśli mamy jakieś wcześniejsze wyobrażenie na jego temat, będziemy wyłuskiwać tylko te fakty, które potwierdzają wcześniej ugruntowaną opinię. Załóżmy, że cenimy punktualność i jest ona dla nas wyrazem szacunku dla innych. Pracownik, który stale się spóźnia, nie będzie naszym ulubieńcem, będziemy kolekcjonowali kolejne fakty i zdarzenia potwierdzające nasze przekonania, podświadomie niezauważając zachowań przemawiających na jego korzyść (np. tego, że choć się spóźnia, pali w miejscach do tego nieprzystosowanych, wypalając dziury w wykładzinie, jest przy tym bardzo pomocny, chętnie dzieli się informacjami i wiedzą z mniej doświadczonymi kolegami).

 

W końcu zastanówmy się, w jakim momencie życia jesteśmy my sami. Jeśli przeżywamy właśnie bardzo trudne momenty w życiu prywatnym i zawodowym lub wręcz przeciwnie rozpiera nas zadowolenie, będziemy mieli skłonności do bardziej krytycznej lub łagodnej oceny.

 

Często menedżerowie zakładają, że pracownik sam się domyśli, czego od niego oczekujemy. Jest to jednak mylne przekonanie, bowiem pracownicy nie tylko nie potrafią czytać w myślach szefów, ale też nie posiadają większości informacji, którymi oni dysponują.

 

Możemy pomyśleć, że potencjalnych błędów do popełnienia jest tak wiele, że nie powinniśmy w ogóle zabierać się do oceny. Otóż proponujemy inny wniosek: skoro jako zwykli ludzi popełniamy błędy w ocenie, może warto pójść na rozmowę z pracownikiem z pewną dozą otwartości na inny punkt widzenia i jego argumenty.

 

Rozmowa sednem oceny

 

Rozmowa oceniająca służy przekazaniu informacji zwrotnej i zmotywowaniu pracownika, dlatego lepiej utrzymywać pozytywną i konstruktywną atmosferę rozmowy. Pracownik zazwyczaj jest bardziej zdenerwowany od menedżera, dlatego to po stronie tego drugiego leży większa odpowiedzialność za przebieg rozmowy.

 

Na początku warto jasno zaznaczyć, że spotkanie ma na celu omówienie wyników i zachowań w pracy. Dobrze jest najpierw zapytać pracownika, jak on sam siebie ocenia, a dopiero potem przedstawić swój sposób widzenia. Menedżerowie bywają zaskoczeni, że niektórzy pracownicy oceniają się bardzo surowo.

 

Żelazna zasada mówi, aby dając informację zwrotną, stosować metodę przeplatania pozytywnych informacji negatywnymi, wtedy mniej prawdopodobne jest, że pracownik odbierze wypowiedź przełożonego jako globalny atak na swoją osobę. Zaczynamy więc od tego, co oceniamy najwyżej, a następnie przechodzimy do tego co należy poprawić, znowu chwalimy i ponownie przechodzimy do spraw wymagających rozwoju. Zawsze zaczynamy i kończymy tym, co pozytywne, uzasadniając swoją ocenę w każdym obszarze, opierając się przy tym na faktach i konkretnych sytuacjach z przeszłości. Czasami łatwo się pogubić w natłoku spraw do omówienia, dlatego lepiej trzymać się tematu i unikać dygresji.

 

Kolejnym etapem rozmowy jest uzgodnienie celów biznesowych i rozwojowych na kolejny okres, starając się zbadać przy tym, jakie są ambicje i aspiracje pracownika w tym zakresie. Ustalając zadania, zawsze pamiętamy, aby wysłuchać co pracownik ma do powiedzenia na ten temat i zaproponować swoje wsparcie w ich realizacji.

 

Pracownicy często korzystają z oceny rocznej jako okazji do porozmawiania o swojej przyszłości, dlatego lepiej już wcześniej przemyśleć co konkretnie mamy do zaoferowania. Obiecujemy pracownikowi wyłącznie to, co na pewno możemy zrealizować, a o awansie lub podwyżce mówimy, jeśli uzyskaliśmy wcześniej wstępną akceptację dla takich zmian osoby podejmującej ostateczną decyzję.

 

Po dokonaniu ustaleń na przyszłość zamykamy rozmowę, od razu ustalając dalsze kroki (np. kolejne spotkanie).

 

Podczas rozmowy dobrze też przestrzegać kilku zasad:

 

1)  Staramy się utrzymywać kontakt wzrokowy podczas rozmowy, nie odbieramy telefonów, nie odwracamy się plecami, nie porządkujemy rzeczy ani tym bardziej nie odpisujemy na maile.

 

2)  Słuchamy uważnie wypowiedzi pracownika, zastanawiając się, co faktycznie chce przekazać, a jeśli czegoś nie rozumiemy, od razu to doprecyzowujemy.

 

3)  Reagujemy na milczenie pracownika podczas rozmowy. Pracownik powinien być tak samo aktywny jak my sami.

 

4)  Jeśli się nie zgadzamy, używamy zwrotu: „Ja widzę to inaczej” zamiast „To nieprawda”. Unikamy słów i wyrażeń dyskredytujących drugą stronę oraz uważanych za obraźliwe.

 

5)  Nie wygłaszamy prawd uniwersalnych na temat drugiej osoby. Powiedzmy raczej o tym jak my widzimy sytuację lub odbieramy zachowania pracownika, używając komunikatu „ja”.

 

6)  Jesteśmy stanowczy, ale rezygnujemy z narzucania pracownikowi swojego punktu widzenia. Jeśli widzimy, że on nie zgadza się z nami, mówimy po prostu: „Przykro mi, ale widzimy to inaczej”.

 

7)  Chociaż rozmowa w dużej mierze dotyczy okresu przeszłego, korzyści z niej odnosimy w przyszłości, dlatego koncentrujemy się na tym, aby z przeszłych nieporozumień i niepowodzeń zbudować przyszłe zasady, ustalenia i wnioski.

 

Jeśli jesteśmy niezadowoleni z rozmowy z pracownikiem, poświęćmy jej jeszcze chwilę, zastanawiając się, co mogliśmy zrobić lepiej, aby efekt był lepszy. Należy przeanalizować i zapisać błędy, które zostały popełnione, pamiętając, że takie rozmowy to okazja do potrenowania umiejętności menedżerskich. Jeśli mamy w organizacji zaprzyjaźnionych kolegów na stanowiskach menedżerskich, nie wahajmy się zapytać ich jak oni radzą sobie w podobnych sytuacjach, a jeśli mamy szczere relacje z pracownikami, możemy spróbować też uzyskać informację zwrotną od nich.

 

Naturalne obawy

 

Mimo że ocena okresowa to dzisiaj podstawowe narzędzie menedżerskie udzielania informacji zwrotnej, szczególnie tej negatywnej, nadal sprawia nam wielki kłopot. Wolelibyśmy unikać konfrontacji z pracownikiem i nie komunikować mu naszej oceny. W takich sytuacjach dobrze jest pamiętać, że pracownik ma wiele powodów, aby lubić system ocen. Przede wszystkim dzięki niemu nie musi się domyślać, jak ocenia go szef, wie, kiedy otrzyma kolejną porcję informacji zwrotnej, zna swoje cele, wie, za co jest oceniany i na co położyć nacisk. Pracownik czuje się bezpiecznie z tym, że może rozmawiać z szefem bezpośrednio, bez obecności innych osób, wyjaśnić nieporozumienia i przedstawić trudności w wykonywaniu zadań. Często pracownicy czekają na rozmowę z szefem, mając nadzieję, że dowiedzą się, czego mogą się spodziewać po firmie w najbliższym i nieco późniejszym czasie. Wszystko to powoduje, że czują się traktowani podmiotowo. Oczywiście to dobre nastawienie można zniszczyć nieumiejętnie przeprowadzoną rozmową, dlatego warto przyjąć zasadę, że należy rozmawiać tak, jak chcielibyśmy, aby z nami rozmawiano.

 

 

Autor: Joanna Targońska